Удивительная наука нездоровой пищи. Часть III

«Иногда инновации в пищевой индустрии происходят в лабораториях, где учёные вымеряют отдельные ингредиенты, чтобы сделать продукт наиболее привлекательным. Но иногда, как в случае с «колбасным» кризисом Оскара Майера (Oscar Mayer), инновация заключается в переупаковке старых продуктов.

 

Для Оскара Майера 80-е были тяжёлым периодом. Потребление красного мяса упало более чем на 10%, когда его стали ассоциировать с холестерином, тромбозом, сердечными приступами и инсультами. В штаб-квартире компании в Мэдисоне, штат Висконсин, нарастало беспокойство, и руководители компании задумались о будущем, ощущая давление со стороны новых боссов Philip Morris.

 

Боб Дрейн (Bob Drane) был вице-президентом компании и отвечал за разработку новой бизнес-стратегии, когда Оскар Майер попросил его придумать, как «перезагрузить» колбасы и другие мясные продукты, теряющие популярность. Я встретился с Дрейном у него дома в Мэдисоне и просмотрел записи, которым суждено было стать чем-то большим, чем просто решением «мясной» проблемы компании. В 1985 году, когда Дрейн начал работу над проектом, ему приказали «выяснить, как подстроиться под сложившуюся ситуацию».

 

Дрейн абстрагировался от проблемы с обработанным мясом и сначала решил выяснить, что люди думают про обеденные перерывы. Он организовал фокус-группу с людьми, которые наиболее часто покупают копчёные колбасы — с матерями, и выяснил, что они страдают от нехватки времени. Работающие матери стараются готовить здоровую пищу, но они удивительно экспрессивно рассказывали об утренней суматохе, когда нужно приготовить завтрак, упаковать детям обед и проводить их в школу. Он подытожил всё, что говорили женщины фокус-группы, в одном абзаце:

Дрейн окрестил встречу как «золотую жилу проблем и разочарований».

Он собрал команду из 15 человек разных профессий, от дизайнеров и рекламщиков до учёных пищевой промышленности, с целью создать что-то совершенно новое — удобный, упакованный обед из нарезанной колбасы и ветчины, который бы стал основным продуктом компании. Они хотели добавить в нарезку хлеб, потому что кто ест колбасу без хлеба? Но здесь возникла проблема: нет возможности сохранить хлеб свежим в течение 2 месяцев на прилавках и складах. Крекеры, однако, могли храниться достаточно долго, поэтому они добавили их в набор. Использование сыра стало вторым очевидным шагом, принимая во внимание его растущую популярность в обработанной пище. Но какой вид сыра подойдёт? Чеддер, с которого они начали, крошился при нарезке, поэтому пришлось прибегнуть к его разновидностям — упругим сырам, которые легко нарезались и оставались свежими длительное время. Ещё рассматривался вариант снижения стоимости набора на пару центов, используя так называемые «сырные продукты», которые на вкусовых тестах получили меньшие оценки, чем обработанный сыр. Проблема стоимости была решена, когда Оскар Майер одобрил слияние с Kraft в 1989 году, и теперь компания могла закупать любой сыр по себестоимости у компании-партнёра.

 

Команда Дрейна переместилась в близлежащий отель, где попыталвсь определить правильный набор компонентов и нужную упаковку. Было  установлено несколько столов, которые ломились от мяса, сыра, крекеров, всех видов обёрточного материала — и фантазия была отпущена на свободу. Продравшись через серию неудач, модель, на которой остановились — это типичная модель завтрака, представленная на американском телевидении. После нескольких сессий мозгового штурма, из всех вариантов (Lunch Kits, Go-Packs, Fun Mealz) было выбрано название Lunchables.

 

Лотки отправились прямиком на полки продуктовых магазинов. Продажи достигли феноменальных $218 миллионов за 12 месяцев, что было гораздо больше, чем ожидалось. Но это было только начало следующего кризиса Дрейна. Стоимость продукта была настолько высока, что компания теряла деньги на каждом произведённом обеде. Дрейн улетел в Нью-Йорк, где провёл встречу с представителями Philip Morris, которые пообещали ему деньги, необходимые для поддержания производства. Ему сказали: «Очень сложно найти продукт, за который люди готовы платить, а проблему со стоимостью вы решите». В 1991 году продажи компании выровнялись, удалось избежать потери $6 миллионов, а на следующий год компания заработала $8 миллионов.

 

Снизив стоимость производства и увеличив прибыль, компания задалась вопросом — как привлечь больше клиентов? И как любой продовольственный производитель, решила эту проблему кардинальным способом: если клиент сомневается — добавь сахар. «Десертные Lunchables — это логическое продолжение линейки», — заявил Оскар Майер боссам Phillip Morris в начале 1991 года. Целевая аудитория осталась прежней — «занятые матери» и «работающие женщины» от 25 до 49 лет, а улучшенный вкус вновь привлечёт клиентов, уставших от лотков с колбасой. Через год десертный Lunchable переродился в Fun Pack, в который входил батончик Snickers, упаковка M&Ms или Reese’s Peanut Butter Cup и сладкий напиток. Сначала этим напитком была Kool-Aid и Coca-Cola, а затем Capri Sun, когда Phillip Morris взяли эту компанию под своё крыло.

Попутно была выпущена линия нарезки, названная Maxed Out, в которой на одну порцию приходилось 9 граммов жира, что практически равняется детской дневной норме, а также 2/3 дневной нормы натрия и 13 чайных ложек сахара.

 

Когда я спросил Джоффри Биббла, гендиректора и основателя Phillip Morris, об увеличении количества соли, сахара и жира в завтраках для детей, он улыбнулся и отметил, что Lunchables подвергается критике с самого его запуска:

Я сказал, что в наборе слишком большое количество жира. «Ну, разумеется, — ответил он, — и печеньки».

 

Управляющие продовольственными компаниями на протяжении 90-х годов, по крайней мере до того, как ожирение стало заметной проблемой, считались только со спросом и предложением. «Люди могут указывать на то, что у нас очень много сахара или соли, — говорит Биббл, — но этого хотят потребители, и мы не заставляем их есть под дулом пистолета. Это их выбор. Если мы дадим им меньше, они будут покупать меньше, и конкурент захватит наш рынок. Это замкнутый круг» (Биббл позже заставит Kraft пересмотреть количество соли, сахара и жира в продуктах).

 

Что же касается Lunchables, в его состав пытались включать более полезные ингредиенты. Ещё вначале Дрейн экспериментировал со свежей морковью, но быстро бросил эту затею, поскольку свежие компоненты непригодны в системе, где используется обработанная еда, потому что она попадает на прилавки только через месяцы транспортировки и хранения. Позже была разработана маложирная версия нарезки, но она была хуже по вкусу, плохо продавалась, и от неё быстро отказались.

Когда я в 2011 году встретился с представителями Kraft, чтобы обсудить их продукты и политику питания, они бросили линию Maxed Out и пытались улучшить состав Lunchables маленькими, последовательными шагами, которые были мало заметны для потребителя. Они сказали, что уменьшили количество соли, сахара и жира на 10%, а также разрабатывают новые линейки с дольками мандаринов, апельсинов и яблок. Эти линейки будут продвигаться как здоровые обеды со «свежими фруктами», но список ингредиентов, на 70% состоявший из сахарозы, кукурузного и сладкого сиропа и фруктового концентрата, серьёзно раскритиковали сторонние наблюдатели.

 

В ответ на критику компания заявила, что дети не едят Lunchables каждый день, и более того, когда производитель пытается продавать более здоровую еду, они сами воротят нос. Когда их родители собирают им с собой морковку, яблоки и воду, сложно поверить, что они их едят. Как только они приходят в школу, то всё это оказывается на дне коробки, и они сразу переходят к сладостям.

 

Идея контроля вкусовых пристрастий детей станет ключевой концепцией в эволюции маркетинговых компаний закусок. Углубившись в детскую психологию, команда обнаружила, что это не вкус величайшего их достижения привлекает детей. Детей привлекает свобода, которую они начинают чувствовать. Как сказал Боб Эккерт, гендиректор Kraft: «Lunchables даёт детям возможность выбирать, что они хотят есть, в любое время, в любом месте».

 

Прежняя кампания Lunchables была нацелена на матерей. Они могут быть слишком увлечены работой, чтобы готовить, но они любят своих детей, поэтому дают им этот уже собранный подарок. Но когда маркетинговая кампания сделала своей целью детскую «аудиторию», то между мультиками в субботнее утро стали крутить рекламу с девизом:

С такой маркетинговой стратегией Lunchables «Пицца» (лепёшка-основа в одном отсеке, а в других — сыр, пепперони и соус) показывали удивительные результаты: для Kraft неожиданно открылся целый мир фаст-фуда. Они выступили с мексиканской тематикой и назвали линейку Beef Taco Wraps, появились также мини-бургеры Lunchables, которые дали возможность Оскару Майеру продать сосиски. В 1999 году набор, включавший блинчики с сиропом и глазурью, конфеты Lifesavers candy и напиток Tang, содержал невероятные 76 граммов сахара. Также франшиза Lunchables какое-то время включала в себя вафли.

 

Ежегодные продажи продолжали расти до $500, а затем $800 миллионов, пока, наконец (если считать продажи в Британии), не достигли планки $1 миллиард. Lunchables был больше, чем просто хит — он создал свою собственную категорию товаров. Как и следовало ожидать, в магазинах появилось более 60 различных вариантов Lunchables от других брендов. В 2007 году Kraft пытался запустить линейку Lunchables Junior для 3-летних и 5-летних детей.

 

Среди записей о расцвете Lunchables я наткнулся на фотографию дочери Боба Дрейна, которую он втиснул в презентацию Lunchables, показанную производителям еды. Фотография сделана в день свадьбы Моники Дрейн в 1989 году, она стоит на улице, возле дома в Мэдисоне — прекрасная невеста в белом свадебном платье — и держит один из свежевыпущенных жёлтых лотков с закусками.

 

В ходе работы над отчётом я получил возможность спросить её об этом. Действительно ли она так любит Lunchables? «У нас он всегда есть в холодильнике, — сказала она мне. — Вероятно, я достала один перед тем как поехать в церковь. Моя мама любит шутить, что это словно её четвертый ребёнок, ведь мой отец отдавал ему так много сил и энергии».

У Моники Дрейн на данный момент три собственных ребёнка, которым 10, 14 и 17 лет. «Не думаю, что мои дети хоть раз в жизни ели Lunchables, они знают об их существовании, и что дедушка Боб их изобрёл. Но мы едим здоровую пищу», —  поведала она мне.

 

Сам Дрейн замешкался всего на секунду, когда я спросил, гордится ли он созданием закусок.

Сегодня Боб Дрейн беседует с детьми на тему того, что они любят есть, но его подход изменился. Он волонтёр в коммерческой организации, пытающейся наладить общение между школьниками и их родителями. Одной из проблем, которую они пытаются решить наряду с трудностями в учёбе, является ожирение. Дрейн даже подготовил реферат по пищевой промышленности, который он использовал со студентами-медиками в университете штата Висконсин. И хотя он не упоминает Lunchables в нём, он считает всю пищевую индустрию причастной к детскому ожирению. «Что выпускники университета Висконсина знают о том, как делать маркетинг? — вопрошает его презентация. — Узнать, что хотят покупатели и дать им это в полном объёме. Продавайте больше, чтобы сохранить работу! Как маркетологи переводят эти «правила» на пищевую сферу? Наш мозг любит сахар, жир и соль, так давайте сделаем продукты, в которых они есть. Возможно, придётся добавить дешёвые ингредиенты, чтобы увеличить прибыль. И делать порции большими, чтобы больше продать. И разрекламировать по максимуму, чтобы реклама отпечаталась в сознании зрителей. Как видите, пищевые компании есть за что винить, и вины хватит на всех».

Удивительная наука нездоровой пищи. Часть I

Удивительная наука нездоровой пищи. Часть II

 

Продолжение статьи Майкла Мосса читайте совсем скоро на своём любимом сайте (то есть на «Челленджере»).

 

Спасибо Дмитрию Кабанову, создателю сайта rockinrobin.co, за помощь в подготовке статьи.