Удивительная наука нездоровой пищи. Часть V

Одним из членов руководства, с кем я разговаривал, был Джеффри Данн (Jeffrey Dunn), президент и COO в Северной и Южной Америке, который в 2001 году, в возрасте 44 лет, управлял более чем половиной годовых продаж Coca-Cola, на тот момент составлявших $20 миллиардов. В попытке контролировать как можно большую часть рынка, Coke начала проводить агрессивный маркетинг в самых бедных и уязвимых частях Штатов, таких как Новый Орлеан или Рим, в которых люди пили колу в два раза чаще среднего употребления по стране — количество выпиваемой колы на душу населения составляло почти три бутылки в день. В главном офисе Coke в Атланте таких потребителей называли «активными пользователями».

Во время своей службы Данн часто ездил в Бразилию, где компания недавно начала работать. Целью его поездок было увеличение потребления «Кока-Колы» среди бразильцев, живущих в трущобах. Для этого компания начала упаковывать колу в меньшие по объёму, но более доступные бутылки по 6,7 унций (около 200 мл), всего по 20 центов каждая. Но не только Coke видела потенциал Бразилии; Nestlé снарядила батальоны женщин, которые ездили в бедные районы и разносили американскую обработанную еду от двери до двери. Но Данну было дело только до «Кока-Колы». Как-то раз, бродя по одному из бедных районов, он прозрел:

«Он сказал, что то, что я сделал — это самое худшее решение, которое он видел за 50 лет участия в бизнесе, — говорит Данн. — Он говорил, что я поступаю так, чтобы успокоить школы, которыми заведуют сумасшедшие «левые», не позволяющие людям пить колу, поэтому я должен быть уволен. Ещё он сказал, что я — позор для компании». И в феврале 2004 его уволили.

Когда я встретился с Данном, он рассказал мне не только о своей работе в Coke, но и о его новом маркетинговом предприятии. В апреле 2010 года он пообщался с тремя членами руководства из Madison Dearborn Partners, частной фирмы, базирующейся в Чикаго, чей список инвестиций довольно обширен. Они недавно наняли Данна руководить одним из своих новых приобретений — компанией-производителем продуктов питания в долине Сан-Хоакин. Они сидели в конференц-зале отеля и слушали маркетинговые идеи Данна. Он говорил о том, что нужно дать продукту некий образ, который был бы при этом смелым и дерзким, подразумевая под «продуктом» закуску. Он подробно объяснил, что потребителями этого продукта будут 146 миллионов американцев, которые регулярно перекусывают: матери, дети, молодые специалисты — люди, которые «пробуют новые товары, привлекающие их внимание».

Он объяснил, что реклама продукта будет подаваться в виде истории, в которой будет использоваться тщательно продуманная ключевая фраза: «Ешь их как фаст-фуд».

Закуска, которую Данн предлагал продавать, была морковью. Простой свежей морковью. Без сахара. Без сливочного или какого-то другого соуса. Без соли. Просто молодая морковь, вымытая, упакованная, а затем проданная в смертельно скучном продуктовом магазине.

«Мы преподносим продукт как закуску, а не как овощ», — сказал он инвесторам. — Мы используем правила рекламы нездоровой пищи, чтобы продвигать молодую морковь. Мы ведём себя как сторонники фаст-фуда, но на самом деле мы против него».

Инвесторы думали только о продажах. Они уже купили одного из двух крупнейших производителей моркови в стране, и они наняли Данна, чтобы руководить всей операцией. Теперь, после его выступления, они расслабились. Данн понял, что маркетинговые уловки самой индустрии отлично сработают в этой ситуации. Он применил все хитрости, которые знал. За 20 лет работы в Coca-Cola он выучил одно из самых важных правил: способ продажи продукта настолько же важен, как и сам продукт.

Позже, описывая свою новую работу, Данн сказал мне, что он занимался этим в качестве искупления за годы работы в Coca-Cola. «Я плачу свой кармический долг», — говорит он.

Удивительная наука нездоровой пищи. Часть II

Удивительная наука нездоровой пищи. Часть III

Удивительная наука нездоровой пищи. Часть IV

Спасибо Дмитрию Кабанову, создателю сайта rockinrobin.co, за помощь в подготовке статьи.