Дмитрий Кабанов продолжает рассказывать об исследовании журналистами New York Times мира американского быстрого питания. В заключительной части статьи — история одного из бывших топ-менеджеров компании Coca-Cola Джеффри Данна.

Этим людям нужно многое, но уж точно не «Кока-Кола»

То, что американцы начали следить за тем, что они едят, из-за проблем со здоровьем, вызвало новый переполох среди компаний по производству обработанной еды. Под давлением администрации президента Обамы и потребителей, Kraft, Nestlé, Pepsi, Campbell и General Mills начали уменьшать количество соли, сахара и жиров в своих продуктах. Под давлением юристов, призывающих государство вмешаться в ситуацию, Coca-Cola попала в заголовки газет, выпустив в январе рекламу, пропагандирующую их бутилированную воду и низкокалорийные напитки как способ борьбы с ожирением. Как и ожидалось, это вызвало новую волну насмешек, так как несмотря на такую рекламу, компания продолжала продавать свои сладкие газированные напитки.

 

Одним из членов руководства, с кем я разговаривал, был Джеффри Данн (Jeffrey Dunn), президент и COO в Северной и Южной Америке, который в 2001 году, в возрасте 44 лет, управлял более чем половиной годовых продаж Coca-Cola, на тот момент составлявших $20 миллиардов. В попытке контролировать как можно большую часть рынка, Coke начала проводить агрессивный маркетинг в самых бедных и уязвимых частях Штатов, таких как Новый Орлеан или Рим, в которых люди пили колу в два раза чаще среднего употребления по стране — количество выпиваемой колы на душу населения составляло почти три бутылки в день. В главном офисе Coke в Атланте таких потребителей называли «активными пользователями».

Джеффри Данн

бывший президент и COO компании Coca-Cola в Северной и Южной Америке
«Другая модель, которую мы используем, имеет название «напитки и пьющие». Как много людей пьют напиток? Сколько напитков они выпивают? Что, если ты потеряешь одного активного пользователя, что, если один из них просто перестанет пить колу? Как много новых пьющих тебе нужно будет получить, чтобы заменить активного пользователя? Ответ — очень много. Намного выгоднее заставить уже существующих пользователей пить больше».
Один из заместителей Данна, Тод Путмэн (Todd Putman), который работал в Coca-Cola с 1997 по 2001 год, сказал, что их целью стала не просто гонка с конкурентами. Coca-Cola пыталась обогнать остальные напитки, включая молоко и воду. Путмэн говорит, что все усилия отдела маркетинга были направлены на решение одной проблемы: «Как заставить людей пить больше и чаще?» (в ответ на замечания Путмэна Coke заявила, что их цели изменились, и сейчас они сфокусированы на предоставлении потребителям менее калорийной продукции).

 

Во время своей службы Данн часто ездил в Бразилию, где компания недавно начала работать. Целью его поездок было увеличение потребления «Кока-Колы» среди бразильцев, живущих в трущобах. Для этого компания начала упаковывать колу в меньшие по объёму, но более доступные бутылки по 6,7 унций (около 200 мл), всего по 20 центов каждая. Но не только Coke видела потенциал Бразилии; Nestlé снарядила батальоны женщин, которые ездили в бедные районы и разносили американскую обработанную еду от двери до двери. Но Данну было дело только до «Кока-Колы». Как-то раз, бродя по одному из бедных районов, он прозрел:

Джеффри Данн

бывший президент и COO компании Coca-Cola в Северной и Южной Америке
Голос в моей голове сказал, что этим людям нужно многое, и уж точно не «Кока-Кола». После этой мысли меня чуть не вырвало.
Данн вернулся в Атланту, решив начать менять хоть что-то. Он не хотел бросать бизнес газированных напитков, но хотел попытаться направить компанию в другое русло. Например он пытался прекратить торговлю колой в государственных школах. Независимые компании, которые занимались разливом колы по бутылкам, считали такие планы контрпродуктивными. Директор одной из таких компаний написал письмо исполнительному директору Coke, требуя как-то угомонить Данна.

 

«Он сказал, что то, что я сделал — это самое худшее решение, которое он видел за 50 лет участия в бизнесе, — говорит Данн. — Он говорил, что я поступаю так, чтобы успокоить школы, которыми заведуют сумасшедшие «левые», не позволяющие людям пить колу, поэтому я должен быть уволен. Ещё он сказал, что я — позор для компании». И в феврале 2004 его уволили.

Данн рассказал мне, что говорить о том, как Coke ведёт дела, нелегко, и так как он всё ещё работает в пищевом бизнесе, небезопасно. «Вам бы не хотелось их разозлить, — говорит он. — Я не имею в виду, что закончу свои дни на дне реки, но у них пропадает чувство юмора, когда речь заходит об их делах. Это — очень и очень агрессивная компания».

 

Когда я встретился с Данном, он рассказал мне не только о своей работе в Coke, но и о его новом маркетинговом предприятии. В апреле 2010 года он пообщался с тремя членами руководства из Madison Dearborn Partners, частной фирмы, базирующейся в Чикаго, чей список инвестиций довольно обширен. Они недавно наняли Данна руководить одним из своих новых приобретений — компанией-производителем продуктов питания в долине Сан-Хоакин. Они сидели в конференц-зале отеля и слушали маркетинговые идеи Данна. Он говорил о том, что нужно дать продукту некий образ, который был бы при этом смелым и дерзким, подразумевая под «продуктом» закуску. Он подробно объяснил, что потребителями этого продукта будут 146 миллионов американцев, которые регулярно перекусывают: матери, дети, молодые специалисты — люди, которые «пробуют новые товары, привлекающие их внимание».

 

Он объяснил, что реклама продукта будет подаваться в виде истории, в которой будет использоваться тщательно продуманная ключевая фраза: «Ешь их как фаст-фуд».

После 45-минутного выступления Данн закрыл последний слайд и поблагодарил собравшихся за внимание. Портфолио Мэдисон содержало в себе крупнейшую франшизу Burger King в мире, сеть Ruth’s Chris Steak House и производителя обработанной еды Advance Pierre, который делает Jamwich — замороженный сэндвич без корочки с арахисовым маслом, желе и четырьмя видами сахара.

 

Закуска, которую Данн предлагал продавать, была морковью. Простой свежей морковью. Без сахара. Без сливочного или какого-то другого соуса. Без соли. Просто молодая морковь, вымытая, упакованная, а затем проданная в смертельно скучном продуктовом магазине.

 

«Мы преподносим продукт как закуску, а не как овощ», — сказал он инвесторам. — Мы используем правила рекламы нездоровой пищи, чтобы продвигать молодую морковь. Мы ведём себя как сторонники фаст-фуда, но на самом деле мы против него».

 

Инвесторы думали только о продажах. Они уже купили одного из двух крупнейших производителей моркови в стране, и они наняли Данна, чтобы руководить всей операцией. Теперь, после его выступления, они расслабились. Данн понял, что маркетинговые уловки самой индустрии отлично сработают в этой ситуации. Он применил все хитрости, которые знал. За 20 лет работы в Coca-Cola он выучил одно из самых важных правил: способ продажи продукта настолько же важен, как и сам продукт.

 

Позже, описывая свою новую работу, Данн сказал мне, что он занимался этим в качестве искупления за годы работы в Coca-Cola. «Я плачу свой кармический долг», — говорит он.